战略开发对塑料瓶厂家发展至关重要，正所谓谋定而动。但是，中小塑料瓶厂家的战略开发却有着自身的特殊性，因为它们的实力有限，而且大多数中小塑料瓶厂家正处于成长时期，塑料瓶厂家发展的变数很大。很多适用于大塑料瓶厂家的方法可能并不适用于中小塑料瓶厂家。
核心竞争力 其它的机会
也有人用核心能力、核心竞争优势等词汇表达核心竞争力的概念，尽管表达方式不同，其实质都是一样的，都是指塑料瓶厂家独特的能力和优势。
无论对大塑料瓶厂家还是中小塑料瓶厂家来说，拥有核心竞争力都是好事。塑料瓶厂家以核心竞争力为重心拓展产品和服务，可以带来很大优势和收益。比如，本田公司既生产汽车，也生产摩托车、雪地车、快艇、因为该公司在轻型低能耗发动机生产方面有优势。世界上很多大塑料瓶厂家都以核心竞争力为中心拓展产品线，最后在相应的市场中获得稳定的竞争优势。
中小塑料瓶厂家如果也可以立足核心竞争力开拓市场，这当然是好事。但是应该注意，中小塑料瓶厂家现有的核心竞争力的前景可能非常有限，过早地专注于核心竞争力，可能会错过其它的机会。
此外，中小塑料瓶厂家受资金、人力等诸多限制，同时又处于成长阶段，也可能还没有形成核心竞争力。由于面临大型竞争者的压力、新竞争者加入的威胁，中小塑料瓶厂家可能难以固守市场。这些因素决定了中小塑料瓶厂家必须同时考虑其他产品和市场。因此，中小塑料瓶厂家战略开发中既要重视核心竞争力，也要有跳出条条框框、否定自我的魄力。
两个顷向
较好的产品设计可以为塑料瓶厂家带来很大的优势，因为这可以将名不见经传的小塑料瓶厂家造就成叱咤风云的骄子，比如当年的飞龙保健品、三株口服液。不过这些产品和塑料瓶厂家在市场上都属于昙花一现，没有继续推出成功的产品，也没有借此成长起来。相反，有些中小塑料瓶厂家在成长过程中产品可以不断推陈出新，现已成为本行业的巨头，比如美国的惠普公司。
小塑料瓶厂家开发出成功的产品后，容易出现两个倾向，而就是这两个倾向往往会葬送塑料瓶厂家。一个倾向是坚持成功的产品不放，不顾需求、竞争、技术进步的变化，对开拓新产品努力不够。在有些塑料瓶厂家，成功的产品和开发产品的人都成了功臣，容不得新产品和新概念，以致于错过更好的发展良机。等到问题暴露出来，甚至已经发展成危机后再采取措施，往往为时已晚。
第二个倾向是盲目多元化。塑料瓶厂家依靠少数产品成功，资金充裕起来，投资、扩张的欲望也就膨胀起来，甚至膨胀得比收入增加得还快。殊不知，轻易进入陌生的领域对塑料瓶厂家的危害特别大。新市场的特点、竞争者的力量、塑料瓶厂家自身的约束条件都可能葬送塑料瓶厂家。假设某服装生产塑料瓶厂家要生产电器。对该塑料瓶厂家来说，从服装市场获得的经验、管理方式可能解决不了电器市场问题。
经营多元化绝对不是塑料瓶厂家管理者任务和人数的简单叠加，而是有着更高层次的要求。相反，塑料瓶厂家经营相关产品既可以提供可资借鉴的经验，也可以为塑料瓶厂家前景提供足够的灵活性。
相关产品战略可能给我们一个误解，那就是造纸的肯定不能搞通讯产品，因为这不相关。
其实，相关产品战略给我们提供了一个既谨慎又灵活的塑料瓶厂家拓展方法，而不是说不属于同一类的产品绝对不能经营。
这里的相关更多是相对于塑料瓶厂家的能力而言，只要塑料瓶厂家不觉得陌生就可以。诺基亚公司原来是生产纸浆、电缆的，20世纪60年代，它的电工部门开始研究微波通信技术，再后来开始开发通讯产品和移动电话。尽管纸浆和移动电话是不相关的，但是没有原来的电工部门，移动电话也无从谈起。
“授人以鱼不如授人以渔”
塑料瓶厂家在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以依靠点子、概念获得的话，那么长期优势则必须依靠塑料瓶厂家的组织能力。所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让人有了谋生的本钱。同样，“鱼”好比塑料瓶厂家的产品，而“渔”则是塑料瓶厂家的组织能力。
在塑料瓶厂家发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁腕”领导，塑料瓶厂家创新依靠某个人的灵感。这就相当于把塑料瓶厂家的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世，都将给塑料瓶厂家带来极大的动荡。相反，注重组织能力建设的塑料瓶厂家应该将个人的决策转化为组织程序的决策。比如，建立管理制度、引进专家系统、成立研发小组等。
在很多日本、美国的塑料瓶厂家中，它们的创新层出不穷，你却很难找到所谓的“核心”人物。相反，我们的很多塑料瓶厂家，某些人被“挖”走后，很快就陷入困境。这些塑料瓶厂家的领导者真应该反思一下为什么对某个人要有这么强的依赖性。还回到鱼和渔的比喻中来。中小塑料瓶厂家在每次捕鱼后，都应该总结一下自己的捕鱼方法，逐渐提高自己的水平。鱼自然重要，但是提高捕鱼技巧更重要，因为再大的鱼也会吃完，而且别人的捕鱼技巧会越来越好。
